領導力是無形，但是在領導力的執行過程中就會充分的顯現，并且被賦予三種界面：人際界面、組織界面、績效界面。 

　　人際界面：下屬被充分授權

　　美國密歇根大學經濟學系有一個集體研究成果：如果一個領導者真的有足夠的領導魅力，那么其下屬應該同時滿足這樣四個狀態：

　　· 覺得工作值得投入

　　· 覺得可以按照自己的思路自由開展工作

　　· 覺得對自己的上司有阻隔的影響力

　　· 工作本身具有一定的挑戰

　　這四件事情組合起來構成了一個工作者的人格狀態，領導能夠讓下屬進入這樣一種人格狀態，那么領導力就是真的存在。

　　在考察這四種狀態之前，我們還需要厘清一個概念：什么叫下屬?當人們談到下屬時，一個重要的內涵就是權威不足。而優秀的領導者在讓下屬執行工作時，可以讓權威不足的人突破自己權威的界限，按照自己的思路充分施展他的自由，成為工作真正的主人，有真正的使命感和責任擔當。

　　另一方面，當下屬與領導意見不一致時，下屬有信心改變領導的想法。哪怕在跟領導溝通后，實際上改變了自己的想法，只要有這個信心和溝通的意愿，下屬的工作狀態都是充滿熱情的。這提示我們，從領導這一方來說，被下屬領導，是上司領導下屬的重要路徑之一，換句話說，傾聽和接納下級的意見，是一個重要的領導藝術。這實際上是領導者自我談判的過程，也是組織受益的過程。

　　“工作本身具有一定的挑戰”，談的是用人之道。用人最忌諱把一流的人才用到一個四流的位置上。要把人當人才使用，設置的職務相對其能力多少要有一點挑戰，這才會激發人的創造力和潛能。

　　組織界面：組織活力充沛

　　我們談到領導者的時候，不僅僅是對下屬個人造成了影響，一個優秀的領導者，還應該在組織中留下痕跡，為組織帶來價值：

　　· 組織有開放的文化氛圍

　　· 組織能力持續發展

　　· 組織協作績效明顯

　　· 組織有清晰的戰略

　　《大學》有言：一言僨事，一人定國。企業的一把手是什么樣的，決定了組織的面貌。一把手玩弄權術，當面一套、背后一套，很難讓底下的文化變得簡單、開放。開放的文化氛圍背后是巨大的人格力量在支撐。而這種影響是循環的：一個有開放文化的公司，表達觀點本身也是開放的;而一個不開放的公司，觀點背后隱藏著對別人不善良的假設，因而其表達也是不開放的。

　　“組織能力持續發展”，更準確的說法應該是，組織能力“連續”發展。每經歷一個事情、每經歷一個業務流程，組織能力都會有所提高。在組織運作的過程中，組織建立起自學習能力，能夠不斷總結經驗，自動改善運作方法，自動完善組織和流程。

　　凡是有人群的地方，就有協作。協作和團隊精神是組織取得績效的不二法寶。而真正讓團隊協作起來的力量是什么?是使命。使命達成靠的是清晰的戰略，一個優秀領導者存在的場合，因為有號召力的使命和清晰的戰略，團隊才能緊密地團結在一起，默契合作。

　　績效界面：業務經營表現出色

　　談了人心，談了組織，還有一個最終的結果是衡量領導力存在與否的關鍵：業務經營的表現。戰略的核心是取勝，一個打不贏仗的將軍稱不上好將軍。從經營結果來衡量，領導力表現在：

　　· 適應與領先市場的產品與服務

　　· “五力”角度的主動權

　　· 捕捉機遇的敏銳與快速轉型的控制力

　　· 應對最不利情況的組織費用與資源的配置結構

　　適應與領先市場的產品與服務，不一定是有形的東西，也可能是無形的價值觀的輸出。如果一個組織真正存在領導力，就一定有叫得響的產品或服務。這是剛性要求。

　　邁克爾•波特的五力分析，是評估戰略和績效的一個有效工具，從供應商和購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅和來自同行的競爭這五個方面對企業進行考察，可以讓企業處于有利自己的戰略地位。但是，值得注意的是，五力分析是一個靜態的觀察，它所分析的是一個時間段內經驗的結果，不能指望靠它發現戰略或是守住江山。

　　當經濟大勢發生變化時，優秀的領導者能夠敏銳地捕捉機遇，提前布局，在最不利的情況下對資源進行重新配置，帶領組織快速轉型。這一點，對于經濟進入新常態的今天尤為重要。如今的民營企業，尤其是制造型企業，哀鴻遍野。當你將企業失敗的原因歸結為“經濟大勢不好”時，便是領導力缺失的表現。請記住，一切失敗都是經營失敗，優秀的領導者總能夠在動蕩和模糊中找到方向，突出重圍。